温伯格的软件管理学（第3卷） pdf snb 115盘 kindle 在线 下载 pmlz mobi

產品、績效做不好，可能問題就出在「管理」！

在科技業，常常是技術能力最強的人被拔擢為主管，不管他們想不想當主管。然而，這可能是一個夢魘——因為，軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。

本書是「超有效的職場心理學」、「超實用的主管自我養成法」。

溝通不良，人際衝突不斷發生，怎麼辦？溫伯格認為：身為主管必須主動去改善「管理的品質」，想要改變別人之前，要先改變自己的態度和思考模式，「如果你無法管理自己，就無權管理別人。」而且，有效的管理者必須知道該做什麼，而且說到做到，言行一致；他們的想法與感受，必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局（congruent）的作為來管理：要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學，正是一般主管最缺乏的，科技工具也無法幫助你，你得要揣摩、嘗試、自我調整，還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

例如作者指出，職場上的衝突，通常來自於不適當（不一致）的人際因應方式：指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。習慣於這類人際互動的組織，還會有「成癮症狀」。

而且，由於每個人都不一樣，都各有偏好，根據梅布二氏人格類型指標（MBTI），在四個向度上，人可以分為：

◎ E（External，外向型）或I（Internal，內向型），依你如何取得能量。

◎ S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直覺型），依你如何獲取資訊。

◎ T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感覺型），依你如何做出決定。

◎ J（Judging，判斷型）或P（Perceiving，覺察型），依你如何採取行動。

所以必須去了解同事及員工，本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人，不僅自己言行一致，也能夠因應他人「不一致」的行為，引導他人，以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。

本書的主題包括：了解各種人際關係因應方式，尤其是在壓力下的因應方式；如何挑選經理人；梅布二氏人格類型指標（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）；柯爾塞和貝茲的16種人格類型；自尊的角色；將言行不一的行為轉化為有效的行動；了解並治療成癮行為；如何創造並管理高生產力的團隊。

致台灣讀者　　傑拉爾德．溫伯格　　7

Preface to the Chinese Editions　　10

〔導讀〕從技術到管理，失落的環節　　曾昭屏　　13

編輯說明　　26

謝詞　　27

前言　　29

第一部　管理自己

1 為何關照全局對管理來說是必要的　　35

1.1 知與行的比較　　36

1.2 必要多樣性法則　　39

1.3 關照全局的管理之重要性　　39

1.4 隨機過程的第一要素　　40

1.5 擁抱未來　　44

1.6 心得與建議　　45

1.7 摘要　　45

1.8 練習　　47

2 挑選管理階層　　49

2.1 從哪方面著手最有利　　50

2.2 管理的單一面向挑選模型　　51

2.3 應用這個模型的結果　　55

2.4 選擇與一致性　　59

2.5 支持選擇之願景　　60

2.6 心得與建議　　61

2.7 摘要　　63

2.8 練習　　64

3 人際因應的方式　　67

3.1 關照全局的因應：自己、別人與情境　　68

3.2 指責型　　69

3.3 討好型　　71

3.4 超理智型　　75

3.5 愛或恨型　　77

3.6 打岔型　　80

3.7 自尊的角色　　81

3.8 心得與建議　　84

3.9 摘要　　85

3.10 練習　　87

4 將不一致的行為轉變成關照全局的作為　　89

4.1 關照全局的作為　　90

4.2 將指責轉變為肯定的行為　　94

4.3 將討好轉變為關懷或順從的行為　　96

4.4 將超理智轉變為專注且合理的行為　　98

4.5 將愛或恨轉變為有利聯盟或友善競爭　　99

4.6 將打岔轉變為有趣或創意十足的行為　　100

4.7 心得與建議　　101

4.8 摘要　　103

4.9 練習　　104

5 朝關照全局邁進　　107

5.1 重新制訂內部訊息　　108

5.2 應付強烈感受　　111

5.3 向關照全局邁進　　116

5.4 關照全局對經理人的意義何在　　121

5.5 心得與建議　　123

5.6 摘要　　125

5.7 練習　　127

第二部　管理別人

6 分析經理人的職責　　131

6.1 決定與指派　　132

6.2 傾聽　　136

6.3 跟催　　137

6.4 評量品質　　138

6.5 人事決定　　139

6.6 管理　　140

6.7 關照全局的經理人會做什麼　　143

6.8 心得與建議　　146

6.9 摘要　　147

6.10 練習　　148

7 認清個人的偏好差異　　151

7.1 同樣的對待不等於公平的對待　　151

7.2 偏好　　152

7.3 梅布二氏人格類型指標（MBTI）　　154

7.4 取得能量　　155

7.5 獲得資訊　　157

7.6 做出決定　　159

7.7 採取行動　　161

7.8 為什麼要用梅布二氏人格類型指標？　　164

7.9 心得與建議　　166

7.10 摘要　　167

7.11 練習　　169

8 氣質的差異　　171

8.1 四種控制類型　　172

8.2 了解人的四種氣質　　175

8.3 氣質之具體呈現　　181

8.4 以氣質做為了解的工具　　187

8.5 心得與建議　　188

8.6 摘要　　190

8.7 練習　　191

9 差異就是資產 193

9.1 差異為什麼是資產　　193

9.2 藉由挑選模型進行管理　　195

9.3 藉由系統化改善模型進行管理　　198

9.4 文化差異　　200

9.5 性別差異　　201

9.6 其他顯著差異　　204

9.7 心得與建議　　208

9.8 摘要　　210

9.9 練習　　212

10 不一致的模式 215

10.1 時間跑哪裡去了？　　215

10.2 討好的模式　　219

10.3 指責鏈　　221

10.4 成癮週期　　223

10.5 心得與建議　　225

10.6 摘要　　225

10.7 練習　　227

11 人類行為這項技術 229

11.1 尋找一個適用的模型　　230

11.2 薩提爾人際互動模型　　232

11.3 意義是如何發展出來的　　238

11.4 風格vs.意圖　　241

11.5 訓練有素的人類行為技術專家　　243

11.6 心得與建議　　245

11.7 摘要　　246

11.8 練習　　248

第三部　達成關照全局的管理

12 治療對言行不一致的成癮症 251

12.1 強迫成癮者戒癮　　251

12.2 以處罰方式戒癮　　254

12.3 以救助方式戒癮　　256

12.4 共同依賴或共同成癮　　258

12.5 成功治療成癮行為　　259

12.6 心得與建議　　261

12.7 摘要　　262

12.8 練習　　263

13 終止討好癮 265

13.1 討好型組織　　266

13.2 讓討好型組織轉變　　271

13.3 讓討好行為更不具吸引力　　271

13.4 後續步驟　　277

13.5 心得與建議　　277

13.6 摘要　　278

13.7 練習　　280

14 終止指責癮 281

14.1 指責型組織　　282

14.2 把批評當成資訊　　287

14.3 禁止指責　　292

14.4 心得與建議　　294

14.5 摘要　　295

14.6 練習　　297

15 讓別人參與 299

15.1 討好型　　299

15.2 指責型　　303

15.3 超理智型　　308

15.4 打岔型　　310

15.5 愛與恨型　　312

15.6 心得與建議　　313

15.7 摘要　　314

15.8 練習　　316

16 重新架構情境 319

16.1 重新架構　　320

16.2 語言的不連續性　　323

16.3 預設　　324

16.4 妖魔化vs.對事情有幫助的模型　　326

16.5 表達方式的選擇　　329

16.6 以重新架構情境來回應指責　　330

16.7 心得與建議　　334

16.8 摘要　　335

16.9 練習　　337

17 提供資訊回饋 339

17.1 回饋的定義　　340

17.2 給予者的實情　　343

17.3 回饋的形式　　344

17.4 減輕痛苦　　348

17.5 心得與建議　　350

17.6 摘要　　351

17.7 練習　　352

第四部　管理團隊的情境

18 為什麼是團隊？ 357

18.1 邁向完美的團隊　　358

18.2 審查團隊　　362

18.3 其他種團隊　　367

18.4 心得與建議　　368

18.5 摘要　　370

18.6 練習　　371

19 建立更多團隊 373

19.1 可再利用的工作單位　　373

19.2 系統維護團隊　　375

19.3 團隊績效的例子　　377

19.4 藉由團隊流程改善進行管理　　378

19.5 心得與建議　　380

19.6 摘要　　381

19.7 練習　　382

20 在團隊環境中進行管理 385

20.1 經理人在以團隊為主的組織中扮演的角色　　385

20.2 分派工作　　387

20.3 進行控制　　390

20.4 對外溝通　　398

20.5 心得與建議　　400

20.6 摘要　　401

20.7 練習　　403

21 成立團隊與解散團隊 405

21.1 在危機時組成團隊　　405

21.2 讓團隊去解決問題　　408

21.3 解散效力不彰的團隊　　412

21.4 心得與建議　　415

21.5 摘要　　418

21.6 練習　　420

第五部　結語 421

荀巨伯訪友　　422

附錄A　效應圖　　425

附錄B　薩提爾人際互動模型　　429

附錄C　軟體工程文化模式　　431

附錄D　控制模型　　439

附錄E　觀察者的三種立場　　447

註解　　449

法則、定律、與原理一覽表　　465

索引　　469

傑拉爾德．溫伯格　Gerald M. Weinberg

是美國軟體工程界大師級的人物。在40多年的軟體業生涯中，他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。

溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通了嗎？》、《領導的技術》、《從需求到設計》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com

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书籍介绍

產品、績效做不好，可能問題就出在「管理」！

在科技業，常常是技術能力最強的人被拔擢為主管，不管他們想不想當主管。然而，這可能是一個夢魘——因為，軟體業人士向來以「溝通技巧太差」而聞名。

本書是「超有效的職場心理學」、「超實用的主管自我養成法」。

溝通不良，人際衝突不斷發生，怎麼辦？溫伯格認為：身為主管必須主動去改善「管理的品質」，想要改變別人之前，要先改變自己的態度和思考模式，「如果你無法管理自己，就無權管理別人。」而且，有效的管理者必須知道該做什麼，而且說到做到，言行一致；他們的想法與感受，必須與言行相符。這就是本書所說的以關照全局（congruent）的作為來管理：要同時照顧到你自己的需求、其他相關人士的需求、以及情境或經營的需求。這樣的實用心理學，正是一般主管最缺乏的，科技工具也無法幫助你，你得要揣摩、嘗試、自我調整，還有本書提供的架構與內容可以幫助你。

例如作者指出，職場上的衝突，通常來自於不適當（不一致）的人際因應方式：指責型、討好型、超理智型、愛或恨型、打岔型。習慣於這類人際互動的組織，還會有「成癮症狀」。

而且，由於每個人都不一樣，都各有偏好，根據梅布二氏人格類型指標（MBTI），在四個向度上，人可以分為：

◎ E（External，外向型）或I（Internal，內向型），依你如何取得能量。

◎ S（Sensing，感官型）或N（Intuitive，直覺型），依你如何獲取資訊。

◎ T（Thinking，思考型）或F（Feeling，感覺型），依你如何做出決定。

◎ J（Judging，判斷型）或P（Perceiving，覺察型），依你如何採取行動。

所以必須去了解同事及員工，本書進而探討主管如何自我覺察、轉變成關照全局的經理人，不僅自己言行一致，也能夠因應他人「不一致」的行為，引導他人，以使得整個組織邁向最成熟的「全面關照型」組織。

本書的主題包括：了解各種人際關係因應方式，尤其是在壓力下的因應方式；如何挑選經理人；梅布二氏人格類型指標（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）；柯爾塞和貝茲的16種人格類型；自尊的角色；將言行不一的行為轉化為有效的行動；了解並治療成癮行為；如何創造並管理高生產力的團隊。