深度管理 pdf snb 115盘 kindle 在线 下载 pmlz mobi

角色管理：你是怎样的管理者？

——为什么你凡事以身作则，你的员工却遇事推诿不懂自我问责？

效率管理：你的团队潜力是否得到充分发挥？

——是否有拿来即用的效率模板，帮你翻倍团队效率？

团队管理：如何打造高效的团队？

——不健康的团队毒瘤拖垮团队效率，什么样的团队成员才能助你事半功倍？

……

80%的管理者都需要重新审视他的管理方式：带团队不仅是抓业绩，更需要重视团队健康！懂得深度管理的管理者，通过角色管理、效率管理和团队管理三管齐下，能实现团队效率和团队忠诚度的双赢局面。管理学大师大卫•戴伊通过4大原则，25条实践金律，直击管理者在不同场景中遇到的困境难题，帮助管理者解除团队危机、翻倍团队生产力、在低谷时逆转取胜，将团队庸才变将才，打造王牌精英团队。

第一部分 深度管理

第 1 章为什么要专注输赢

第 2 章管理者的 4 种类型

第 3 章4 步让数据变成生产力

第二部分 用合适的人，实现更重要的结果

第 4 章4 步打造实现持久收益的健康关系

第 5 章推动成果的会议公式

第 6 章完美决策的两项关键

第 7 章I-N-S-P-I-R-E：让员工主动向自己问责

第 8 章6 步自检：用更少时间，解决更多问题

第 9 章让团队真正对工作上心：指派任务前的 3 步自检

第10章先做你的 MIT：“需求无限，而我有限”

第11章5 步，体面地解雇员工

第三部分 激发团队获胜动力

第 12 章3 种策略，帮你的员工激发自己的潜力

第 13 章MBWA（走动式管理）：构建团队信任的秘密武器

第 14 章3 步打造解决问题的忠诚团队

第 15 章大局观：翻倍你的团队生产力

第 16 章10 步自检，改造不听话的团队

第 17 章回答正确的问题，让员工为自己的行为负责

第 18 章打造合理的职场环境：5 步避开幽默陷阱

第 19 章利用 F-A-S-T 模型快速实现成果

第 20 章只有有效的鼓励，才能维持团队的精力和动力

第 21 章真实：公信力和影响力的根本

第四部分 把握时机，乘胜追击

第 22 章D-A-R-N 法：出问题时的向上管理

第 23 章团队脚步太慢怎么办？警惕 6 种团队危机

第 24 章在低谷时逆转取胜的 10 点提示

第 25 章潇洒取胜：4 步回顾自己的获胜路径

[美]大卫•戴伊（David Dye）

管理学大师，美国培训师和开发者协会会员、国家发言人协会会员。

大卫•戴伊的培训项目帮助各个行业的领导者提高他们的影响力，解决管理现场出现的各类问题，并通过管理实践的灵感来帮助管理者和团队成员实现双赢、取得业绩的突破性进展。

[美]卡琳•赫特（Karin Hurt）

Let's Grow Leaders首席执行官，领导力提升咨询顾问，教授。拥有20多年的销售、营销、客户服务和人力资源方面的经验。《公司》评选其为100位杰出领导力演讲者。2015年，卡琳•赫特被美国管理协会评为年度管理者。

目前她在马里兰大学(University of Maryland)教授MBA和高管教育课程。

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处理通过一起共事与解决问题来建立的联系，你还可以引入一些能够培养关系的定期会话，例如：

1、解决问题或庆祝的交流：到低是什么在阻碍大家使用我们的新系统。

2、正视问题的会话：上次有什么内容我们应该谈却没有谈到吗？

3、互相帮助的会话：我们聊聊如何与其他部门合作。

会议公式

只要利用好每次会议最后5到10分钟，就能做到这一切……建议你将会议当成制造承诺的机器。

承诺1.谁来做什么事情

两个问题：要完成什么事情，谁来完成。

承诺2：在何时之前？

承诺3：我们如何确认？ 这是管理人员最常忽视的一个问题：当有人完成一项任务时，他接下来该做什么？

是否需要将结果传递给另一个人或小组？是否应该提醒团队，让大家知道？他是否需要为自己的发现做一份演示说明？是否需要在公开场合或软件中报告完成状态？

这是什么类型的决策？

第一类：关于目标的决策：我们努力的方向是什么？

第二类：我们得如何做到？这是关于方法的讨论。

谁是决策的制订者：1.一个人制订决策，2.一群人通过投票制订决策；3.一支团队通过统一意见制订决策；4.任命（抛硬币）。

责任谈话

1.开始：在谈话前要尊重对方：当别人欢迎你提供反馈时，他们才会更好地接受。在一开始提供反馈的人请求对方的允许。

2.注意：分享你的担忧或发现。我发现你和顾客太疏远了，我发现你今天早上来得比较晚。

3.具体的支持。提供你亲眼看到的具体而有说服力的证据：会议安排在九点，而你是九点半来的。

4.试探：说明问题之后，员工需要一个申述的机会，最好用带有好奇的中立口吻提出问题，允许他分享任何有关的信息，通常而言，“发生了什么”就足以允许对方分享问题或者承认问题了。

5、邀请：邀请他来解决问题。首先回顾一下期望，问问他有没有办法解决这个问题。

6、回顾：提出一两个开放式的问题，确认双方的理解是否一致，再问一个封闭式的问题，确保得到对方的承诺。

7、实施：一方面安排计划的实行，并说明其重要性；另一方面巩固你对员工的信心，相信他能做到。

最后，持续地追究责任。

思考你是否容忍过哪些方面的不作为：是什么让你没能追究责任（期望不明确、罪恶感、担心影响士气，保留面子、缺乏自信、没有替代者）

你是如何决定应该直接参与解决问题还是让某个员工先尝试一下呢？

解决问题的第一条贴士：在承担责任的同时不要揽下别人的问题。

指派任务时犯下三种错误：

1、指派的是过程，而不是结果。

2、没有定义完成的期限。

3、没有让下属承担责任。

指派工作时，要明确结果。他们具体实现的是什么？这项任务的意义何在？可以指出这份责任在更宏大的蓝图中起到了什么具体作用。但是，不要指派过程，克制冲动，不要告诉他该如何去做。

最后，定义明确 完成的期限。

书籍介绍

角色管理：你是怎样的管理者？

——为什么你凡事以身作则，你的员工却遇事推诿不懂自我问责？

效率管理：你的团队潜力是否得到充分发挥？

——是否有拿来即用的效率模板，帮你翻倍团队效率？

团队管理：如何打造高效的团队？

——不健康的团队毒瘤拖垮团队效率，什么样的团队成员才能助你事半功倍？

……

80%的管理者都需要重新审视他的管理方式：带团队不仅是抓业绩，更需要重视团队健康！懂得深度管理的管理者，通过角色管理、效率管理和团队管理三管齐下，能实现团队效率和团队忠诚度的双赢局面。管理学大师大卫•戴伊通过4大原则，25条实践金律，直击管理者在不同场景中遇到的困境难题，帮助管理者解除团队危机、翻倍团队生产力、在低谷时逆转取胜，将团队庸才变将才，打造王牌精英团队。