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章 战略管理：确保战略目标实现

战略性错误不能犯

不能以战略预测未来

在商业理论上寻求突破

市场定位是战略重点

成功的战略是务实的

好战略应有未来意识

要能转化为具体的工作安排

以利润为目标会被误导

果断放弃没有前景的任务

在 擅长的领域内发力

第二章 决策管理：促使决策达到令人满意的水平

决策从目标开始

不要在搜集信息上吝啬

充分引进智囊的大脑

决策过程并不排斥预测

善于运用四种创新决策

在战术上重视决策实施

决策必须能够应对变化

好的决策要着眼于未来

第三章 竞争优势管理：创造 对手的实力

知己比知对手重要

不打无准备之仗

善战者因势利导

集中各项资源优势

专注的态度 重要

出人意料以奇制胜

在技术上 对手

从缝隙中寻找机会

避开 短的那块木板

不断追求下一座山峰

创新是永恒的核心能力

第四章 营销管理：让客户掏钱变得 主动

谁适合当营销经理

选好你的手下干将

营销管理要集思广益

抓住消费者心理

如何激励渠道成员

调整与修改渠道体系

定价的策略和方法

进行有效的价格管理

用诚实赢得顾客

给予顾客无处不在的爱

第五章 成本管理：打造内耗 小的企业

成本控制是一种思想

需要遵循一定的步骤

综合费用控制在日常

目标成本控制的着眼点

首先要预测目标成本

两种方式分解目标成本

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竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得 终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一 论断。

     企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的 性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。

    德鲁克说：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。” 1992年，三星的DRAM做到了世界 ，总成本 战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因为当时中国的制造业正迅速崛起。

     当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本 战略堪比。差异化战略 终成了三星战略执行上的败笔。

     尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上差强人意。

     差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动，1997年企业财务面临着 困境。困境使三星换来了思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。

     终由尹钟龙 了三星 差异化战略的成功。李健熙就将三星电子cE0的帅印交到了尹钟龙的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比李健熙要 加坚决。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了‘75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有 视野和工作经验的年轻经理。

     人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些 产品，进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。

     定位在 市场，集中发力，使三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础

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什么事要坚持严格要求，什么事可以灵活变通，给你的领导者们留点余地。

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