企业赢利系统(建立商业模式中心型组织实现基业长青)/T型商业模式系列 pdf snb 115盘 kindle 在线 下载 pmlz mobi

本书为“T型商业模式系列”图书的第三本，以三个公式来阐述企业赢利系统的 层次的内容。它们分别是：经营体系=经管团队×商业模式×企业战略；管理体系=组织能力×业务流程×运营管理；杠杆要素=企业文化+资源平台+技术厚度+创新变革。以上三个公式的构成要素逐级向下展开，比如商业模式、企业战略等可以展开到第四或第五层次，每一层次都有自己的公式、示意图及模型。

根据上述理论体系，本书主要从经营管理团队、商业模式、企业战略、管理体系、杠杆要素、系统思考、私董会3.0等多个方面阐释企业经营理论和经营管理系统的相关概念和内容。本书的 还针对每一个职业个体，介绍了职业赢利系统的内容，对于职场人如何提升和进步，给出了方向性的指导意见。

第1章 企业赢利系统

突破困境及成长发展的“导航仪”

1.1 先有一个赢利系统，企业团队才能进行“五项修炼”

1.2 私董会3.0：打造成一个“优质产品”交付过程

1.3 商业模式中心型组织：以客户为中心，以奋斗者为本

1.4 系统赋能：从零创业，“小蝌蚪”如何成为“巨无霸”？

1.5 管理)经营，企业陷入困境，突围的路在何方？

第2章 经营管理团队

不只是“财散人聚，财聚人散”

2.1 团队的“铁人三项”：动力机制、团队合作与能力建设

2.2 企业家精神：马云、任正非可以模仿吗？

2.3 以组织承诺为载体，画好高层、中层及基层的三个“同心圆”

2.4 拆解官僚化，打破“部门墙”，让听见 声的人呼唤 火

2.5 企业顶层设计，汇聚合伙人的力量

第3章 T型商业模式

让企业生命周期螺旋上升

3.1 新视角：建立商业模式中心型组织

3.2 以T型商业模式为纲，驱动三个飞轮效应

3.3 没有创造模式，赢利“飞轮”怎能转起来？

3.4 生态圈、归核化、基业长青……为什么核心竞争力如此重要？

3.5 不要被套路，聚焦到商业模式创新

第4章 企业战略

让混沌无疆的战略知识在企业落地

4.1 商业模式“静如处子”，而竞争战略“动如脱兔”

4.2 太极生两仪：五力合作模型与五力竞争模型

4.3 战略学派百家争鸣，如何扎根到企业经营场景中？

4.4 “好战略”如何产生？战略过程DPO模型

4.5 道可道， 道：波特三种竞争战略新解

4.6 见树又见林：企业如何从核心有机扩张？

第5章 管理体系

组织能力×业务流程×运营管理

5.1 懂很多，乱如麻！如何厘清管理？

5.2 组织能力：人少打胜仗，人多干大事

5.3 业务流程：增一分则肥，减一分则瘦

5.4 运营管理：企业应该有多少个首席运营官？

5.5 德鲁克：管理不在于知，而在于行

第6章 杠杆要素

企业文化+资源平台+技术厚度+创新变革

6.1 企业文化：结构洞上的人物有多重要？

6.2 资源平台：人脉广、圈子多，有利于企业发展吗？

6.3 技术厚度：做大做强有何副作用？如何成为长寿企业？

6.4 创新变革：路走对了，就不怕远

第7章 系统思考

如何让2+2=苹果？

7.1 赢利地图：不要用琐碎的忙碌，掩盖系统上的无知

7.2 企业是一个耗散结构系统，如何避免熵增？

7.3 公司进化：企业家的万丈豪情与赢利系统的保守边界

7.4 涌现模型： 者是如何炼成的？

第8章 私董会3

三个臭皮匠，如何顶个诸葛亮？

8.1 私董会初探：如何避免形式主义？

8.2 私董会之前：答案在现场，功夫在诗外

8.3 私董会进行中：如何涌现出破局方案？

8.4 私董会之后：让“ ”再飞一会儿

8.5 学习型组织：永不落幕的私董会

第9章 职业赢利系统

破解个体发展的迷思

9.1 人人追求复利成长，本金在哪里？

9.2 个体动力：让寒门再出贵子

9.3 商业模式：人工智能时代如何谋生？

9.4 职业规划：不要玩套路，走“T型人”之路

9.5 自我管理：倍增能力×优化流程×掌控节奏

后记 知难而进

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1.1先有一个赢利系统， 企业团队才能进行“五项修炼” 很多人听说过比利牛斯山地图的故事。

     在一次军事行动中，匈牙利的一个侦察小组遭遇了暴风雪，在阿尔卑斯山的崇山峻岭中迷路了。连续两天的饥寒交迫、跋涉劳累，已经消磨了大家生存的信心。

    挨到第三天早晨时，突然有个士兵从口袋里摸出了一张地图。这张地图让侦察小组的所有人冷静下来。他们重新开始判断自己所处的方位，积极行动起来，途中有惊无险， 终安全返回了营地。到了驻地后，他们才惊讶地发现：这张地图其实并不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图！ 这个故事给我们的启示是什么?当我们迷路的时候，其实任何“地图”都是管用的，前提是大家群策群力，尽快行动起来，积极地去寻找出路。在行动中，我们可以随时调整行为，不停迭代，从而走上一条创造性实现目标的道路。

     企业愿景可以看成是企业所追求的 目标。彼得·圣吉所著书籍《第五项修炼》中认为，要实现企业愿景，不断达成阶段性战略目标，关键在于团队如何修炼。一个企业团队，大家来自 ，资历高低悬殊，知识背景不同，需要一起长期磨合与修炼，才能真正形成团队能力。《第五项修炼》给出了团队修炼的一揽子解决方案，包括：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团体学习；⑤系统思考等五项修炼内容，如图1-1-1左图所示。

     彼得·圣吉尤其重视“系统思考”，所以将书名叫作《第五项修炼》。前面四项修炼分别为：自我 、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，这些修炼 重要的目的就是让团队成员能够进阶到第五项修炼——系统思考。但是，想要“系统思考”，须先有一个企业系统，否则巧妇难为无米之炊！遗憾的是，由于企业系统长期缺位，导致上述“五项修炼”很难在企业落地，一直没有发挥出它应有的潜能。

     麦肯锡咨询公司的专家曾经提出一个7S企业系统模型，包括结构(Structure）、制度（System)、风格（Style)、员工（Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared values)，共7个要素。在7S企业系统模型中，共同价值观是核心要素，其他6个要素围绕在它的周边，如图1-1-1右图所示。由于这7个要素的英文单词的首字母都是“S”，所以称为7S企业系统模型。

     麦肯锡7S企业系统模型的产生背景是20世纪70年代，日本的汽车、电子电器等优质 的产品登陆美国，严重打击了美国同类企业产品的竞争力。麦肯锡的两个顾问积极为美国企业寻找解决方案， 终提出了7S企业系统模型。

     现在来看，7S企业系统模型适用性不强，已经很少有人使用，原因如下：①它来自对当时美国43家杰出公司的成功要素分析。时过境迁，且选取的企业样本有局限，7S企业系统模型可能以偏概全了。②凑起来7个以S为首字母的要素不容易，但有点牵强附会了。③麦肯锡顾问应该重点研究当时日本企业成功的原因，因为他们选取的这43家美国公司可能后来会被日本企业打败。④7S企业系统模型里面不包括商业模式，因为那时还没有商业模式这个概念。

     既然没有适用的企业系统模型，而我们又要系统思考，那就得自己动手创建一个。

     从源头理论来说，系统包括三个构成要件：组成要素、连接方式、功能或目标。三者缺一不可，各司其职，使系统稳定运行。由此，企业系统的组成要素有哪些呢?笔者长期从事风险投资工作，我们评价一个企业，都是从经管团队、商业模式、企业战略三个方面展开的。所谓实践出真知，经管团队、商业模式、企业战略三者就是企业系统的基本组成要素。它们三者之间的连接方式是怎样的?简要表述一下：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标， 终达成企业愿景。打个比喻说，它们三者就像一个“人一车一路”系统：经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，企业战略好比是规划好的行驶路线。这个系统的功能或目标是什么?目标是持续实现各阶段战略目标， 终达成企业愿景；功能是不断创造顾客，让企业可持续赢利。从系统功能出发，今后我们将这个系统称为“企业赢利系统”，也称为“庆丰赢利系统”——这里参照了 惯例，以笔者的名字命名。

     企业赢利系统来自工作实践，也在工作实践中验证。后来笔者发现，它与德鲁克的事业理论也有不谋而合之处。

     P3-5

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