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《麦肯锡问题分析与解决技巧》由高杉尚孝著，是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分

前言：让分析与解决成为你的强项Part 1 从发现问题到想出解决策略 第1章 如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差” 问题分成三种类型 哪个问题先解决？决定优先级 第2章

高杉尚孝，全球战略顾问，日本高杉尚孝事务所代表，筑波大学研究所客座教授。曾任职于麦肯锡、美孚、摩根大通等世界一流企业，协助美日跨国企业与金融机构拟定经营策略及并购计划，并在美商咨询顾问公司担任常务董事

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不管其真实性如何，被动的态度并不可取，解决问题的出发点就是

掘出问题所在。3。自己权限内的问题，オ是“能解决”的向题

人们经常说：“应该以大格局看事情。”这句话是在建议，看事情不能只细节，要用更开阔的视野来掌握事情的全貌。换句话说，不能只看每棵木，要俯瞰整片森林。从“解决问题”的观点来看，这种掌握整体状况的角度也要。但要注意的是，当你对于该问题没有权限时，也无法解决它。

举例来说，负责东京地区销售的业务员N，即使发现“本公司的问题在于，欧洲的销售渠道太弱”这个恢复原状型间题，意义也不大，因为从“解决问题的观点来看，N能做的只限于他的职责范围。

欧洲的销售渠道与期待的状况产生落差，对公司而言或许是很重要的问但是，欧洲的销售渠道不是N的业务范围。他不但无法解决问题，反而成为谈兵。所以，最重要的是先专注于自己的工作范围，先在自己有权限的地方可题。要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份实地解决问题。

逻辑跳跃通常发生在没有明言，自以为是的默契

想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张以及论述。尽量从对方的角度思考。确认自己的主张以及论述是否能让对方链接。

5课题的设定，决定了解答的范围

课题的设定，决定了解答的范围”（ The issue definition determines theolution boundary。）这句话，是我在纽约麦肯锡担任顾问时学到的名言，意思是发现问题之后，设定具体课题的步骤非常重要。

书籍介绍

《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。